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Miguel Ángel Arrabal-Polo
Tiempo y desarrollo de la actividad quirúrgica en urología
Mediante otro gráfico de puntos comparamos el índice
de ocupación de quirófanos entre las diferentes especialidades
(Figura 2),
observando cómo urología se encuentra situada en la
zona central de entre las analizadas.
Figura 2. Representación gráfica del Índice de Ocupación de
Quirófanos según las diferentes especialidades quirúrgicas
analizadas.
DISCUSIÓN
El correcto funcionamiento y organización del quirófano
depende en gran medida de la presencia de buenos líderes y de
una colaboración interdisciplinaria. Es importante la distribución
según roles y responsabilidades para que el quirófano funcione
de manera adecuada. Las personas encargadas de los diferentes
procesos quirúrgicos y perioperatorias deben estar coordinadas
por sus superiores para el buen funcionamiento del mismo (5).
En la organización del quirófano de urología en nuestro centro,
existe un supervisor o jefe de quirófanos que dirige 4 quirófanos
(entre ellos el de urología) y un personal que no es fijo de forma
habitual en el quirófano de urología, por lo que el dominio y
control de la situación en algunos momentos está por debajo del
nivel deseado. Además, existe un Director de Bloque Quirúrgico
encargado del personal médico anestesista, personal de
enfermería y celadores, que sin embargo no tiene competencias
directas sobre los especialistas quirúrgicos, en este caso urología,
ya que los urólogos dependen de la organización del Director de
Unidad de Gestión Clínica de Urología. Una manera de disminuir
la complejidad organizativa actual, sería establecer una figura
única de un Coordinador de Área Quirúrgica y un Coordinador
específico para Urología, con un personal fijo en el quirófano, lo
cual permitiría un rendimientomás alto y unamayor optimización.
Si analizamos los datos obtenidos del programa Acquiro®,
observamos en relación a la actividad quirúrgica programada
que Urología tiene una actividad similar a Angiología, pero muy
por debajo de Cirugía General, debido al menor número de
quirófanos disponibles de forma semanal y a una menor demanda
quirúrgica. Sin embargo, a pesar de que en Urología existe una
menor demanda quirúrgica, el hecho de tener un menor número
de quirófanos hace que se exceda en más de 7 días el retraso en
las intervenciones oncológicas y en muchos procedimientos no
oncológicos más de 6 meses, aunque estos datos son difícilmente
contrastables puestos que las bases de datos que los contienen
son poco accesibles y no están bien codificadas. Tal y como nos
explica Córdoba et al (6, 7) es imprescindible para un correcto
funcionamiento y poder comparar con otros centros el tener
un registro adecuado y poder aplicar diferentes índices para
evaluar la actividad quirúrgica y mejorar la eficiencia en la
gestión. Observamos como el tiempo de rotación entre pacientes
es elevado en el quirófano de urología en comparación con el
quirófano de traumatología, posiblemente en relación a que en
Urología existe un personal celador encargado del traslado de
los pacientes diferente cada día, mientras que en traumatología
el personal celador es fijo y por tanto conoce mejor el
funcionamiento. Otro factor a tener en cuenta puede ser que la
disposición particular del quirófano de urología hace que haya que
trasladar al paciente en ascensor tras la cirugía hacia la unidad de
Reanimación. Es posible que el establecimiento de un programa
estándar para el quirófano de urología minimice el retraso en los
tiempos entre pacientes (8) y sea útil en un hospital de tercer nivel
como el nuestro en donde existe un número elevado de personal
sanitario entre anestesistas, cirujanos, enfermería y celadores.
Distintos factores pueden influir en el tiempo y desarrollo de la
actividad quirúrgica, algunos de los cuales están presentes en
nuestro hospital, entre ellos, al tratarse de un hospital docente,
es preceptivo que los residentes realicen técnicas quirúrgicas
con el retraso de tiempo que eso supone. Sin embargo, este
hándicap de tiempo, podría solventarse si a las 8 am el equipo
quirúrgico y anestesista se encontraran en el quirófano listos para
comenzar, y el personal de enfermería preparado para recibir
al paciente y realizar el check-in en el prequirófano (9). Otras
medidas útiles para mejorar el rendimiento y tiempo quirúrgicos
es la reducción del número de personas que forma el equipo de
urólogos, mejorar la comunicación entre los miembros del equipo
y limitar el cambio del personal del quirófano, evitar diferentes
procedimientos quirúrgicos y diferentes tipos de anestesia en el
parte de quirófano diario entre otras (10-14).
Observamos como el número de procedimientos
ambulatorios programados que se realizan en urología superan
con creces el doble de procedimientos con ingreso y la proporción
es mucho más elevada que en otras especialidades.
L a s
mejoras y cambios necesarios en el quirófano para mejorar los
tiempos quirúrgicos y el índice de ocupación deben realizarse
siempre basándonos en optimizar la eficiencia, pero también en
seguir teniendo una seguridad y satisfacción adecuada para el
paciente y el personal sanitario (15).
CONCLUSIÓN
El rendimiento del quirófano en Urología podría optimizarse
tomando diferentes medidas como:
· Mantener el mismo personal de quirófano (incluyendo
personal de enfermería, anestesista y celador)
· Establecer un parte de quirófano compacto, que no
provoque importantes modificaciones en el instrumental a
utilizar y minimice por tanto el tiempo rotatorio de pacientes.
· Optimizar el número de cirujanos-urólogos y labor del
residente en el parte de quirófano diario.
· Optimizar el horario de comienzo de la jornada, así como el
horario de fin de la misma.
Es posible que estas medidas agilicen y reduzcan la lista
de espera quirúrgica y nos permitan llegar a unos objetivos
asistenciales más óptimos y apropiados.
REFERENCIAS
1. Proyecto Hospital General Universitario de Alicante. Departa-
mento 19. Normas de funcionamiento del Área Quirúrgica.
2. Gómez Fleitas M. Organización y gestión asistencial de un servi-
cio de Cirugía General. 2006.
3. Eficiencia en la utilización de bloques quirúrgicos. Definición de
Indicadores. Informes de evaluación de tecnologías sanitarias AIAQS num
2010/04. Ed Ministerio de Ciencia e Innovación. Madrid. 2010.
4. Echenique Elizondo E, Díaz Aguirregoitia J. Osasunaz. Organiza-
ción y gestión hospitalaria hoy: Servicio de Cirugía.. 2003; 191-236.
5. Marjamaa R, Vakkuri A, Kirvela O. Operating room management:
why, how and by whom?. Acta AnaesthesiolScand. 2008; 52: 596-600.
6. Córdoba S, Caballero I, Navalón R, Martínez-Sánchez D, Martínez-
Morán C, Borbujo J. Análisis de la actividad quirúrgica realizada en el Ser-
vicio de Dermatología del Hospital Universitario de Fuenlabrada (2005-
2010). Actas Dermosifiliogr. 2012. Doi.org/10.1016/j.ad.2012.04.007.
7. Córdoba S, Caballero I, Navalón R, Martínez-Sánchez D, Martínez-
Morán C, Borbujo J. Análisis de la actividad quirúrgica realizada en el Ser-
vicio de Dermatología del Hospital Universitario de Fuenlabrada (2005-
2010): establecimiento de los tiempos quirúrgicos estándar. ActasDer-
mosifiliogr. 2012. Doi.org/10.1016/j.ad.2012.05.005.